Dados são importantes para melhorar a experiência de clientes, mas também são valiosos para entender a relação entre empresa e funcionário.
A Ciência de Dados está frequentemente preocupada em melhorar a experiência dos clientes. Afinal, esse é um dos fatores mais importantes para o sucesso de qualquer negócio. Entretanto, muitas empresas estão percebendo a necessidade de repensar também a experiência de seus funcionários no dia a dia do trabalho, fornecendo ferramentas que permitam aprender de forma cada vez mais eficiente.
Uma das críticas mais relevantes neste processo de repensar a experiência dos funcionários é a necessidade de que os líderes aprendam o que suas equipes realmente precisam. De acordo com um relatório divulgado pelo Slack, 66% dos executivos afirmam que estão projetando políticas de trabalho pós-pandemia com pouca ou nenhuma contribuição de seus funcionários. O resultado são políticas e abordagens padronizadas, que nem sempre se encaixam nas reais necessidades das equipes e até mesmo do negócio.
Tais abordagens não são necessariamente reflexo de um desinteresse por parte da empresa, e sim da falta de recursos necessários para coletar dados dos funcionários e dar sentido a essas informações. Nesse sentido, os líderes dessas equipes precisam de ferramentas que permitam aprender com dados e com eficiência as necessidades de cada funcionário, para assim poder elaborar políticas que realmente façam sentido.
Em artigo publicado na Harvard Business Review, Mark Mortensen e Marilyn Zakhour falam sobre seus respectivos trabalhos na área (Marylin como consultora e Mark como pesquisador) nos últimos 10 anos. Oss autores explicam como decidiram aplicar técnicas e ferramentas normalmente usadas para entender usuários e clientes a fim de melhorar o design de experiência de funcionários.
Basicamente, ao aplicar técnicas externas no ambiente interno de diferentes empresas, foi possível obter uma compreensão diferenciada das necessidades dos funcionários, de maneira não apenas mais eficiente, mas também econômica. A partir disso, se tornou muito mais fácil para esses líderes criar experiências de trabalho mais adequadas e sustentáveis dentro da organização.
Uma das ferramentas utilizadas neste período foi utilizada no case da ComCo, uma agência de comunicação global que se empenhou em repensar o design de seus escritórios regionais, como parte de uma iniciativa chamada “Workplace for the Future”.
Assim, o grupo que participou desta primeira etapa incluia os cargos de diretor-gerente, CEO, chefe de RH, diretor criativo, chefe de operações, chefe de finanças e CTO global.
De acordo com a empresa, a ideia de reformular o escritório ia muito além de atualizar a planta do espaço: era necessário repensar verdadeiramente o formato de trabalho das equipes, e como o ambiente de trabalho colabora para isso. Nesse sentido, o espaço de trabalho deveria estar alinhado com a estratégia de negócios e os planos de crescimento da organização, além, é claro, de corresponder às necessidades dos colaboradores.
Para isso, a equipe de Marilyn tinha a missão de ajudar a empresa a capturar, quantificar e dar sentido aos dados relevantes de seus funcionários. Isso facilitou a tomada de decisão dos líderes, e garantiu que a empresa desenhasse espaços e políticas realmente centrados em seus colaboradores. Esse processo aconteceu em diferentes etapas, sendo elas:
Etapa 1: coleta de dados
O primeiro passo da equipe de Marilyn foi coletar os dados relevantes por meio de uma combinação de quatro ferramentas distintas, aplicadas intencionalmente em sequência:
Auditoria de dados arquivados: realizou-se a coleta de documentos, políticas e comunicados internos relacionados a novas formas de trabalho. Em seguida, descobriu-se que as políticas de trabalho flexível da empresa não haviam sido formalizadas, reconhecendo que o escopo do projeto precisava ser reestruturado para incluir o desenho da política de trabalho e atingir um resultado mais coerente e integrado.
Entrevistas: por meio de uma série de entrevistas, foi possível perceber que os líderes da organização que exigiam um escritório privado geralmente o queriam como um espaço para treinar equipes, ter conversas confidenciais ou simplesmente ter à disposição um espaço de reunião e colaboração. Essas entrevistas permitiram que os líderes fossem sinceros e abertos sobre seus pontos de vista e necessidades, e que a empresa chegasse a um consenso a respeito das mudanças mais relevantes no ambiente de trabalho.
Observações diárias: nos últimos estágios da fase de descoberta na ComCo, a consultoria organizou uma visita de dia inteiro na empresa, na qual foi possível observar o dia a dia dos funcionários no escritório. Descobriu-se que muitos escritórios privados mantinham-se desocupados durante viagens externas de líderes, enquanto as salas de reuniões seguiam lotadas. Também foi possível observar outros comportamentos específicos dos funcionários no dia a dia, que exigiam um espaço comunitário, mas não apareceram em nenhuma das entrevistas realizadas. Isso ajudou a equipe de Marilyn a reforçar a recomendação de espaços abertos e integrados dentro da empresa.
Pesquisas: por fim, através de uma série de pesquisas dentro da organização, a equipe consultora descobriu uma grande discrepância entre as visões dos líderes e dos funcionários a respeito do futuro escritório. As respostas dos funcionários indicaram que eles gastavam 70% de seu tempo em trabalho individual, o que entrava em conflito com a ideia do espaço colaborativo que as lideranças estavam procurando. Ao ter esses números em mãos, foi possível aumentar a parcela de espaço dedicado ao trabalho individual no novo layout do escritório, o que fazia muito mais sentido para a realidade do negócio.
Etapa 2: interpretando os dados
A segunda etapa era criar uma abordagem estruturada para analisar todos os dados coletados, juntamente com uma abordagem de análise que maximizaria a objetividade e a eficiência no ambiente de trabalho. Para isso, os pesquisadores fizeram uso de três ferramentas, que ajudariam a entender de forma eficaz as conclusões obtidas:
1. Saturando e agrupando
Na fase de descoberta, foram coletadas mais de 3.280 respostas a perguntas de pesquisa, 30 documentos de arquivo, 120 páginas de transcrições de 25 entrevistas, centenas de imagens do espaço e dezenas de relatórios globais, estudos de caso e benchmarks.
Em seguida, a consultoria reuniu as equipes e apresentou todas as descobertas e insights obtidos, reduzindo todos os dados a quatro questões-chaves, que deveriam ser trabalhadas pela organização:
Quais atividades específicas o escritório deve possibilitar (trabalho individual, colaboração, socialização, interações com clientes, etc.) e em que proporção?
Como a empresa deseja representar sua marca em seu espaço físico?
Que mudanças devem ser realizadas nas políticas de trabalho de RH e estratégias de T&D para viabilizar esse novo modelo de trabalho?
Como administrar a fase de transição para garantir que todos os funcionários e líderes estejam envolvidos e engajados?
A partir dessas questões, foi possível entender que a saturação e o agrupamento são melhor executados como uma atividade de grupo no final de sua fase de descoberta, usando dados de pesquisas, entrevistas, observações e outras fontes. A ideia era extrair percepções e oportunidades significativas, além de destacar os principais temas a serem abordados.
2. Criando personas
A segunda ferramenta visava o uso de personas baseadas em dados para representar os personagens envolvidos na organização e suas principais necessidades dentro da empresa. A ideia era que as personas pudessem auxiliar líderes e gestores a entender quais são as reais necessidades das equipes, que nem sempre estão alinhadas com aquilo que supõe a empresa.
3. Mapeando pontos de contato
O próximo passo foi mapear os principais pontos de contato de um funcionário com a empresa. Esses pontos de contato podem ser representados de muitas formas, inclusive aquelas que escapam do controle da organização.
Exemplo disso são os grupos de colaboradores em serviços externos, como o WhatsApp, ou comentários em sites como o Glassdoor. A ideia do mapeamento de pontos de contato é obter uma representação visual holística das várias formas de envolvimento de um funcionário com a organização, entendendo como as diferentes partes do sistema afetam umas às outras para produzir a experiência final do colaborador.
No caso da ComCo, mapeando esses pontos de contato, foi possível encontrar um claro conflito entre as mensagens que os funcionários recebiam da política oficial (“estamos adotando o trabalho flexível”) e as ações de seus gerentes (exigindo o retorno das equipes ao escritório).
Conclusão
Por fim, o que o artigo de Mark Mortensen concluiu, baseado no estudo e na consultoria de Marilyn Zakhour, é que as ferramentas utilizadas durante todo o processo com a ComCo realmente tornaram o processo de criação de experiências de funcionários muito mais eficiente e interativo, com a possibilidade de realmente gerar um produto final que atendesse às reais necessidades dos funcionários da empresa.
Assim, diferentes ferramentas de interpretação de dados permitiram, por exemplo, observar problemas de diferentes ângulos, como no caso dos resultados obtidos com as personas, ou através da análise dos pontos de contato dos colaboradores com a empresa.
Em menos de seis semanas, a empresa de Marilyn ajudou a ComCo a enfrentar o desafio de reformulação do escritório e de seu ambiente de trabalho utilizando as ferramentas em questão, e também aproveitando os pontos fortes da organização para entender de forma eficiente as necessidades de seus funcionários.
Com isso, a empresa foi capaz de chegar a um resultado comum, projetando os modelos de trabalho mais adequados e também uma proposta de valor de escritório que realmente fizesse sentido!
E se você se interessa sobre o uso de dados para melhorar a experiência de funcionários, vai gostar do nosso artigo sobre O uso de Machine Learning e IA para o engajamento de equipes dentro das empresas!
