Relevância e aplicação prática do people analytics

Cada vez mais, os profissionais e equipes da área de gestão de pessoas e recursos humanos estão buscando técnicas, cursos e consultorias sobre People Analytics; que consiste num conjunto de métodos de coleta, organização e interpretação de dados para realizar tanto o recrutamento quanto a gestão de pessoas de maneira mais eficaz. 

Assim, os processos de contratação se tornam mais eficientes e a rotatividade tende a diminuir consideravelmente, resultando em ganhos significativos para a empresa — não só financeiros, mas também em produtividade e satisfação dos funcionários.

O fato do People Analytics ser apontado pelo LinkedIn como uma das quatro principais tendências globais na área de recrutamento e recursos humanos (abaixo) mostra que a ciência de dados para o entendimento das pessoas não só como consumidores (clientes de uma empresa) mas também enquanto profissionais (colaboradores de uma empresa) será um componente fundamental para as organizações. 

O papel do RH tem sido muito importante para estratégias do negócio como um todo. Afinal, para obter bons resultados, é preciso boas performances e pessoas entusiasmadas no que fazem.

Fonte: LinkedIn Insights

O white paper elaborado pela Visier traz um dado interessante sobre os tamanhos das equipes de people analytics nas empresas segundo seu avanço em estratégias data driven e seu porte de tamanho. Foi levantado perceber que nas maiores e mais avançadas, a média de profissionais atuando na análise de dados sobre o capital humano das organizações já chega a 20. 

Vantagens do People Analytics

O uso de tecnologia para mineração de dados desafoga o RH em tarefas operacionais, diminuindo a margem de erros e liberando a equipe para focar em ações mais estratégicas. Para isso, é claro que esses profissionais também precisam ser devidamente treinados, de modo que estejam realmente preparados para assumir tal desafio.

Com o People Analytics, as tomadas de decisão se tornam menos subjetivas, transformando a maneira, por exemplo, de como o recrutamento é conduzido, o desempenho dos colaboradores é medido, a remuneração é planejada, o crescimento é mapeado, a sucessão de liderança é planejada, o aprendizado e a retenção podem ser mais bem gerenciados, as equipes podem ser formadas, entre outras diversas coisas.

Todos esses processos passam a ser baseados não em suposições, que muitas vezes carregam um viés pessoal (de preferências e afinidades) e/ou permeado por preconceitos, mas em dados concretos, tornando os processos de contratação, promoção etc. provavelmente mais justos. Muitas vezes, os dados mostram exatamente o contrário do que o senso comum acredita. 

Case de aplicação

Um case interessante, desenvolvido pela McKinsey, é o de uma cadeia de restaurantes de fast food, com milhares de pontos de venda em todo o mundo, que usou dados sobre seus colaboradores para melhorar a satisfação do cliente e aumentar as receitas. A empresa desenvolveu um projeto de people analytics com foco em sua equipe de linha de frente – visando melhorar o desempenho geral dos negócios – e obteve grande melhoria na satisfação do cliente, desempenho dos serviços e resultados gerais dos negócios, incluindo um aumento de 5% nas vendas do grupo em seu mercado piloto.

A empresa já havia esgotado as opções estratégicas mais tradicionais e estava procurando novas oportunidades para melhorar a experiência do cliente. Além disso, estava sofrendo também com a rotatividade anual de funcionários significativamente acima da de seus pares. 

Os gestores da organização acreditavam que diminuir essa diferença de rotatividade poderia ser a chave para melhorar a experiência do cliente e aumentar as receitas, e que uma boa chance de aumentar a retenção estavam em entender melhor o pessoal. 

O ponto de partida foi então traduzir toda a gama de comportamentos e experiências dos colaboradores da linha de frente (atendimento ao público) em dados que a empresa pudesse modelar em relação aos resultados reais. As informações foram organizadas em três eixos: 

Quem é contratado

Havia poucos dados sobre traços de personalidade dos colaboradores. Em associação com um especialista em avaliações psicométricas, a empresa realizou uma série de jogos online, permitindo que os cientistas de dados construíssem uma imagem das personalidades e habilidades cognitivas de cada colaborador.

Como são gerenciados

Medir a qualidade da gestão nunca é fácil, e a empresa não teve uma pesquisa de cultura ou engajamento. Para fornecer informações sobre as práticas de gerenciamento, a empresa implantou o Índice de Saúde Organizacional (OHI) da McKinsey , um instrumento através do qual foram identificadas 37 práticas de gerenciamento que mais contribuem para a saúde organizacional e o desempenho a longo prazo. Com os resultados da aplicação do OHI, a empresa buscou uma melhor compreensão de tais práticas e o impacto que as ações de liderança estavam tendo nas equipes de atendimento ao público (linha de frente).

O que eles fazem

O comportamento e a colaboração dos funcionários foram monitorados ao longo do tempo por sensores que rastreavam a intensidade das interações físicas entre colegas. Os sensores capturaram até que ponto os funcionários se movimentavam fisicamente pelo restaurante, o tom de suas conversas e a quantidade de tempo gasto conversando e ouvindo colegas e clientes.

O quadro abaixo apresenta e sintetiza a organização das “variáveis” consideradas no projeto de people analytics.

Fonte: McKinsey Insights

Com as bases de dados (novas e já existentes anteriormente), compreendendo mais de 10.000 pontos de dados que abrangiam diversos níveis de mensuração (indivíduos, turnos e restaurantes), incluindo o desempenho financeiro e operacional de cada ponto de venda, foram construídos modelos de regressão logística e aprendizado não supervisionado que poderiam ajudar a determinar a relação entre os fatores determinantes (variáveis explicativas) e os resultados desejados (satisfação do cliente e velocidade do serviço por turno e crescimento da receita por loja).

No processo de teste de hipóteses (foram mais de 100 levantadas), membros da organização foram confrontados com evidências que, em alguns casos, contradiziam instintos profundamente arraigados e muitas vezes conflitantes sobre o que impulsiona o sucesso. 

Quatro conclusões emergiram das análises:

1. A personalidade conta. 

No negócio de varejo, pelo menos, certos traços de personalidade têm maior impacto nos resultados desejados. Por meio da análise, a empresa identificou quatro grupos ou arquétipos de funcionários da linha de frente que trabalhavam todos os dias: “líderes em potencial” (exibiam muitas características semelhantes aos gerentes de loja); “socializadores” (eram amigáveis e tinham alta inteligência emocional); e outros dois grupos focados na execução do trabalho, os “executores de tarefas empreendedores” e os “executores de tarefas conservadores”. 

Contra-intuitivamente, porém, a hipótese de que socializadores maximizariam o desempenho não foi suportada pelos dados. Houve uma correlação mais próxima entre o desempenho e a capacidade dos funcionários de se concentrar em seu trabalho e minimizar as distrações.

1. Carreiras são fundamentais. 

A empresa constatou que a remuneração variável, uma alavanca que a organização costumava usar para motivar os gerentes e os funcionários das lojas, não tinha sido tão eficaz quanto se podia imaginar: os dados sugeriam que incentivos financeiros variáveis mais altos e mais frequentes (prêmios que eram materiais para a empresa, mas não significativos para o indivíduo) não estavam fortemente correlacionados com desempenho mais forte da loja ou desempenho individual. Por outro lado, o desenvolvimento de carreira tive um impacto mais forte nos resultados.

1. Gestão é um esporte de contato. 

Um grupo de executivos estava convencido de que capacidade de gerenciamento era uma variável-chave, mas os dados não demonstravam isso. Não houve correlação com o tempo de serviço ou o tipo de personalidade. Esse insight incentivou a empresa a identificar com mais precisão o que seus “bons” gerentes de loja estavam fazendo, e então passar a treinar seus assistentes e outros líderes locais para agir e se comportar da mesma maneira (por exemplo, capacitando e inspirando funcionários) , reconhecendo as conquistas e criando um ambiente de equipe mais forte.

1. Os turnos diferem. 

Foi identificado que o desempenho era mais fraco em turnos de oito a dez horas de duração; a energia dos colaboradores caiu significativamente após seis horas no trabalho. Turnos mais longos haviam se tornado a norma em muitos restaurantes para facilitar o deslocamento e simplificar a programação (menos dias de trabalho na semana, com mais horas de trabalho por dia). Mas a análise dos dados demonstrou aos gerentes que, embora essa política simplificasse as responsabilidades gerenciais e logísticas, ela estava prejudicando a produtividade.

E os resultados?

Após quatro meses de um piloto de implementação, os resultados são animadores:

• Os índices de satisfação do cliente aumentaram mais de 100%, 

• A velocidade do serviço (medida pelo tempo entre a conclusão do pedido e a transação) melhorou em 30 segundos,

• O atrito de novos colaboradores diminuiu substancialmente,

• E as vendas aumentaram 5%.

Sem dúvidas, iniciativas de people analytics representam um grande desafio para as lideranças das empresas, mas com provas de grandes ganhos para os que decidem encará-los. Será preciso, para tanto, relacionar dados aparentemente dissociados, com o intuito de fazer previsões e execuções cada vez mais certeiras, aproveitando todos os pontos de contato com os candidatos e funcionários para extrair insights valiosos.

Resultados como o relatado acima, aplicado no setor do varejo (que emprega milhões de pessoas), apontam para um potencial muito amplo dos projetos e estratégias de gestão contínua com base em people analytics.